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Qu’est-ce que le lean management ? Définition et méthodes

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Le lean management décrit des principes pour la construction d’une « organisation allégée ». Dans cet article, je présente l’idée centrale du Lean Management. Dans cet article, découvrez cinq principes clés grâce auquel vous pouvez orienter votre entreprise vers la philosophie Lean.

Définition du lean management

Le lean management est une approche d’optimisation continue des processus et comprend la conception efficace de l’ensemble de la chaîne de valeur. À l’aide de différentes méthodes, pratiques et principes de pensée Lean, le « lean management » a pour objectif d’harmoniser les processus et de créer un système de production global sans gaspillage. Et ce, dans tous les secteurs de l’entreprise.

L’orientation client et la réduction des coûts font partie des aspects centraux de cette approche. Les gaspillages potentiels doivent être identifiés et éliminés, de sorte que la valeur puisse être créée et maintenue sans gaspillage.

Les objectifs de la gestion lean

L’objectif principal du lean management est d’harmoniser tous les processus et activités de manière à éviter tout type de gaspillage tout au long de la chaîne de valeur. Le personnel est également impliqué dans la philosophie d’entreprise de la gestion Lean afin de renforcer la motivation des employés en fonction des objectifs.

En outre, les clients en retirent également des avantages : L’optimisation des processus ainsi que l’élimination des gaspillages potentiels permettent de proposer les biens industriels à un prix plus avantageux. Les améliorations de la gestion de la chaîne d’approvisionnement permettent donc, par exemple, d’accroître la compétitivité par rapport aux concurrents. En outre, la « gestion allégée » offre une meilleure orientation vers les besoins et les souhaits des clients. En effet, seules des définitions précises des processus, des descriptions des interfaces et une réaction précoce aux erreurs permettent de créer des produits de haute qualité.

Historique du lean management

Le terme « Lean » est né en 1988 avec la publication de l’article « The Triumph of the Lean Production System » et a atteint une notoriété mondiale avec le livre « The Machine That Changed the World ». Au cours des années précédentes, des chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) avaient étudié les conditions de développement et de production des constructeurs automobiles japonais. En effet, alors que le volume de production des constructeurs automobiles américains avait largement stagné depuis la fin des années 1960, les Japonais avaient presque quadruplé leur volume dans le même temps. De plus, Toyota avait démontré de manière impressionnante l’efficacité du lean management, y compris sur le sol américain.

Dans les années 1980, GM devait construire des petites voitures, mais elles étaient nulles et perdaient de l’argent. Toyota était confronté à des restrictions d’importation de la part du Congrès américain. Ils ont donc créé une coentreprise et ont confié la pire usine de GM à Toyota, qui en a fait l’usine n°1 avec la même main-d’œuvre en 12 mois.

Aujourd’hui, le lean management est une pierre angulaire de la gestion d’entreprise moderne. Il s’agit d’un mode de pensée et d’une philosophie globale sur la manière dont les entreprises sont organisées, gérées et dont la création de valeur est orchestrée.

Objectifs et idée centrale du lean management

Rendre évident ce qui ajoute de la valeur (pour le client) en réduisant tout le reste.

La maxime suprême du lean management est de maximiser la valeur pour le client en évitant le gaspillage. Pour atteindre cet objectif, toutes les activités de l’entreprise sont harmonisées de manière optimale, les temps de traitement sont minimisés et les activités superflues sont éliminées. Dans ce contexte, le lean management place les besoins du client en termes de qualité, de disponibilité et de prix au centre des activités de l’entreprise. Toutefois, cette forme élevée de centrage sur le client n’est pas une fin en soi. En effet, le lean management signifie également permettre à une entreprise de fonctionner de manière rentable afin d’être compétitive et de remplir ses obligations envers ses parties prenantes.

Tout ce que nous faisons, c’est veiller au délai d’exécution, à partir du moment où nous recevons une commande d’un client jusqu’au moment où nous recevons l’argent. Nous réduisons le délai d’exécution en éliminant tous les éléments qui ne génèrent pas de valeur ajoutée.

Méthodes du Lean Management

Méthodes du Lean ManagementLe Lean Management est pragmatique et utilise tout ce qui peut soutenir les objectifs et être utile pour éliminer les gaspillages ou résoudre les problèmes. Si vous réduisez le Lean Management aux méthodes et aux outils, vous commettez une erreur cardinale.

Pour de nombreuses personnes, les méthodes sont des guides d’action pratiques qui semblent présenter « la solution unique » à un problème. Cependant, chaque méthode doit être considérée comme un outil qui peut faire ses preuves dans différentes situations. Il existe une « boîte à outils » dans le Lean Management, dans laquelle nous pouvons puiser. Toutefois, il n’existe pas d’outil unique pour tous les problèmes. C’est ce que nous avons montré dans notre article « Gestion de projet hybride : définition et méthodes, de traditionnelles à hybrides en passant par agiles ». Voici quelques exemples de gestion lean :

Analyse de la chaîne de valeur / Value stream mapping (VSM)

L’analyse de la chaîne de valeur est utilisée pour visualiser les flux de matériaux et d’informations dans une organisation. Elle sert de « carte du travail » pour mettre en évidence les processus à valeur ajoutée et ceux qui ne le sont pas. Cette analyse peut être considérée comme la base du lean management. Pour améliorer les processus, il faut savoir à quoi l’on a affaire. Une carte des processus nous permet d’avoir une vue d’ensemble, d’identifier les erreurs et de tirer les premières conclusions. Le graphique montre une représentation simplifiée. Une analyse de flux de valeur utilise différentes symboliques et peut être beaucoup plus complexe. Il existe aujourd’hui des outils professionnels qui aident à créer une carte de processus.

Le cycle PDCA

Modèle du cycle PDCA avec planifier, mettre en œuvre, vérifier et agirLe cycle PDCA ou cercle de démingré décrit un principe de gestion que chacun d’entre nous suit, consciemment ou inconsciemment, au quotidien. Lorsque nous voulons réaliser quelque chose, nous suivons intuitivement les phases suivantes : « Plan – Do – Check – Act ». Lorsque nous faisons nos courses, nous planifions avec une liste de courses, nous courons au supermarché et vérifions nos achats à la maison. Si nous avons oublié d’acheter du pain, nous devons agir : Partir une nouvelle fois ou réparer notre « erreur » demain ? De nombreux systèmes de gestion suivent cette « recette ». Le cycle PDCA est « allégé » parce qu’à chaque fois que nous le parcourons, nous apprenons quelque chose de nouveau qui nous permet d’affiner nos processus. Dans une entreprise ou un domaine d’activité, nous pouvons définir de nouvelles normes améliorées à chaque passage et entamer un processus d’amélioration continue.

La méthode des 5S

Quatre outils en ligneQui ne connaît pas ce problème ? Un espace de travail en désordre crée un désordre dans notre tête et nous empêche de travailler. Selon la méthode 5S, un espace de travail propre, rangé, bien organisé et standardisé permet d’obtenir de meilleurs résultats. La méthode 5S crée des processus d’entreprise allégés en cinq étapes : 1. trier, 2. systématiser, 3. nettoyer, 4. standardiser et 5. s’autodiscipliner. Elle permet de se concentrer sur l’essentiel, d’améliorer la gestion du temps personnel et peut parfaitement être utilisée en préparation du cycle PDCA.

Hansei

Hansei est un terme important dans la culture japonaise, qui signifie en français « réflexion sur soi ». La philosophie Hansei considère que l’autoréflexion est nécessaire pour reconnaître ses propres erreurs de comportement et s’améliorer. Selon la devise « La compréhension est le premier pas vers l’amélioration ». Dans la pratique, Hansei implique par exemple de reconnaître le problème, d’accepter sa responsabilité personnelle, d’avoir un sentiment d’engagement émotionnel (ne pas rejeter l’erreur sur les autres) et de faire une « promesse » d’amélioration. Hansei sert moins de méthode de processus que de soft skill pour une meilleure autogestion. Les meilleures expériences de réussite sont à attendre des dirigeants qui suivent Hansei, en donnent l’exemple à leurs collaborateurs et influencent ainsi positivement la culture d’entreprise.

Kanban

Kanban est un exemple populaire de travail agile. Tout comme le lean management, cette méthode trouve son origine dans l’entreprise japonaise Toyota. Kanban signifie « carte » ou « tableau » – et en fait, nous n’avons pas besoin de plus pour appliquer la méthode. Toutes les tâches – qu’elles soient personnelles ou celles d’une équipe – sont divisées en cartes individuelles en au moins trois colonnes : « Qu’est-ce qui doit être fait ? », « Qu’est-ce qui est en cours de traitement ? » et « Qu’est-ce qui est terminé ? ». L’étape suivante du Kanban est le principe « pull » : les collaborateurs peuvent décider eux-mêmes des tâches qu’ils souhaitent accomplir et les tirer du tableau Kanban sous leur propre responsabilité. Si une tâche s’accumule quelque part, elle est immédiatement visible et les employés peuvent s’aider mutuellement. Kanban aide à visualiser et à améliorer les processus. C’est une méthode à laquelle il est facile de s’initier, mais qui permet aussi de faire beaucoup de choses.

Poka-Yoke

Poka-Yoke est une autre méthode Lean japonaise qui signifie littéralement « éviter les erreurs malheureuses ». L’objectif du Poka-Yoke est d’éviter les erreurs sur le produit fini en éliminant les erreurs humaines à l’avance – grâce à la technologie. Un exemple simple de la vie quotidienne est la sécurité enfant sur une prise électrique. Nous connaissons également le « stop technique » dans d’autres domaines. Lorsque l’on remplit un formulaire en ligne, un message d’erreur s’affiche s’il manque une information importante à l’utilisateur – le message d’erreur automatique évite que la commande du client ne s’éternise inutilement parce que les informations doivent être remises en question a posteriori. Poka-Yoke permet également d’avoir des idées créatives qui dépassent le secteur de la fabrication et qui peuvent faire leurs preuves dans le domaine des services, de l’informatique et du marketing. Demandez-vous : où les erreurs involontaires des clients entravent-elles le flux de travail ?

Les 3M du gaspillage

La prévention des gaspillages est un élément central du lean management. Dans ce contexte, les pertes, les inefficacités ou les gaspillages apparents peuvent se produire de différentes manières.

  1. Muri : Surcharge du système (homme et machine)
  2. Mura : déséquilibre dans la charge de travail
  3. Muda : étapes de travail qui n’apportent aucune valeur ajoutée.

Muri signifie gérer les machines, les équipes et les organisations au-delà d’une charge de travail acceptable. La surcharge du système qui en résulte ralentit les processus de travail et réduit les délais d’exécution. Parallèlement, la surcharge peut entraîner des pannes de machines, des arrêts de travail ou des maladies.

A l’inverse, Mura est synonyme d’irrégularités dans la charge des ressources propres. Cela signifie que pendant qu’une équipe est surchargée, par exemple, d’autres attendent le résultat de leur travail. Le fait que les processus et les capacités ne soient pas alignés ou harmonisés empêche l’entreprise d’utiliser efficacement des capacités précieuses.

Enfin, le muda est la forme la plus évidente de gaspillage. Le muda se traduit par « activité inutile ». En d’autres termes, toute activité qui consomme des ressources mais n’apporte aucun avantage au client. Le muda peut se manifester de sept manières différentes, abrégées par l’acronyme TIMWOOD (Transport, Inventory, Motion, Waiting, Over-production, Over-engineering, Defects).

Cinq principes du lean management

5 principes du lean managementLes cinq principes suivants constituent le cœur et les principes directeurs centraux du lean management. Avec un peu d’abstraction, vous comprendrez rapidement l’importance de ces principes, même au-delà des frontières de la production Lean.

En outre, vous trouverez une multitude de principes Lean pour développer une attitude personnelle et une pensée Lean.
Principes directeurs du Lean Management – « La machine qui a changé le monde ».

1-. Identifier les valeurs

Tout d’abord, le Lean Management vise à comprendre ce qui crée de la valeur pour le client. Cela suppose de comprendre les besoins du client. Ce n’est qu’une fois que la « valeur utilisateur » est claire qu’il faut réfléchir à la manière dont votre entreprise en profite (« valeur commerciale »). Votre entreprise peut en profiter directement en termes de chiffre d’affaires ou indirectement en améliorant l’expérience client, la satisfaction et la fidélité de la clientèle. En d’autres termes, dans le cadre du Lean Management, vous examinez chaque mesure en fonction des avantages escomptés pour le client et ne vous intéressez qu’ensuite à la création de valeur pour votre entreprise. Ainsi, le Lean Management pratiquait déjà il y a plus d’une décennie ce qui est aujourd’hui omniprésent et pratiqué par des méthodes telles que le design thinking ou l’appel à l’expérience client. A savoir que le client, ses besoins, sont au centre de l’activité de l’entreprise.

2-. Comprendre les flux de valeur

Le deuxième principe directeur du Lean Management consiste à comprendre la création de valeur et toutes les activités qui y sont liées de manière globale. Cela signifie que vous commencez par le parcours du client et que vous regardez ensuite quels sont les processus internes nécessaires pour répondre aux besoins du client. Cette compréhension globale et surtout systémique des flux de valeur est la condition préalable à l’élimination des gaspillages, à la synchronisation des flux de valeur et à la garantie que le client et l’entreprise obtiennent de la valeur ajoutée. Pour comprendre les flux de valeur et les processus, vous avez recours à « Mieruka », une autre approche importante de la philosophie Lean. « Mieruka » signifie rendre compréhensibles des faits abstraits et complexes par des visualisations.

Si vous parvenez à considérer les parcours des clients et les flux de valeur internes de manière globale, vous aurez jeté les bases d’une numérisation très réussie de votre entreprise. Sinon, vous risquez de ne viser qu’un optimum local plutôt qu’un nouvel optimum global et d’échouer face aux défis de la numérisation.

3-. Créer un flux

Une fois que vous avez compris le résultat à atteindre, Identifier la valeur et, sur cette base, les flux de valeur, vous pouvez passer au troisième principe directeur du lean management. Créer un flux » signifie que vous devez harmoniser toutes les activités et étapes de travail créatrices de valeur. En effet, ce n’est que lorsque les processus s’imbriquent parfaitement que vous pouvez gérer le temps d’exécution et éviter les « mura ». L’harmonisation des processus et des opérations est également appelée « Heijunka » dans la littérature Lean. D’une part, vous atteignez cet objectif par une mise en réseau et une automatisation cohérentes. De plus, l’échange personnel, les revues communes et la planification sont des moyens efficaces de synchroniser les activités. C’est pourquoi vous trouvez aujourd’hui dans presque tous les cadres agiles comme Scrum, SAFe ou OKR des planifications communes ou au moins des revues ouvertes. Ainsi, les équipes et les parties prenantes ont la possibilité de comparer leurs plans avec ceux des autres équipes.

4-. Principe d’aller chercher plutôt que d’apporter

Afin d’harmoniser au mieux les flux de valeur, le quatrième principe du Lean Management est l' »Establish Pull ». Cela signifie qu’au lieu de produire des prestations sur la base de soupçons, seule la commande d’un client ou d’un donneur d’ordre interne déclenche un « pull ». Cela signifie que les services sont fournis sur la base d’une demande réelle plutôt que sur la base de prévisions. Cela suppose des interfaces et des processus de communication qui fonctionnent. La philosophie « pull » est par exemple une caractéristique essentielle des tableaux Kanban.

Mais cette approche a également une grande importance via l’orientation de votre entreprise vers la demande. En effet, le principe « pull » suppose que la demande détermine l’offre. Cela signifie que, surtout en relation avec le troisième principe directeur du Lean Management, les équipes n’ont plus de dette à apporter. En effet, en rendant leurs revues transparentes, elles se débarrassent de toute dette d’apport. Une attitude personnelle importante pour que ce principe ne se retourne pas contre vous est de partager l’information. Ce lean thinking est également décrit en japonais comme « yokotenkai ».

5-. Recherche de la perfection

Enfin, le cinquième principe Lean exige la recherche de la perfection. En effet, seule cette exigence permet de créer des valeurs durables. Le mot japonais pour désigner le désir d’amélioration continue est d’ailleurs kaizen. Il s’agit d’améliorations progressives et ponctuelles visant à optimiser un produit ou un processus à long terme. La recherche de l’amélioration continue et la prise de conscience que nous ne sommes pas infaillibles, mais que nous sommes dans un processus d’apprentissage continu, est un élément fondamental de la philosophie Lean. Ce principe se retrouve aujourd’hui dans de nombreuses méthodes agiles, telles que Scrum ou la méthode OKR, sous la forme de rétrospectives. Dans ce cadre, tous les membres de l’équipe se réunissent à la fin d’un cycle pour réfléchir ensemble à la manière dont la collaboration peut être optimisée. Cela suppose une attitude personnelle, décrite en japonais par « Hansei ».

Conclusion

Le lean management est une pierre angulaire de la gestion d’entreprise moderne. En même temps, les directives et principes qui y sont associés sont un précurseur important et ouvrent la voie à notre compréhension actuelle de l’agilité en tant que compétence entrepreneuriale. En outre, le lean management nous rappelle ce qui est important dans la création, la gestion et le développement des entreprises. A savoir les besoins du client. Et la numérisation cohérente de votre entreprise vous offre l’outil parfait pour mettre en pratique le Lean Management avec succès.

Le lean est un processus qui implique une recherche constante de la perfection, mais il n’est pas réaliste d’espérer l’atteindre. Les conditions générales changent constamment et nécessitent des adaptations. C’est pourquoi une partie de l’idée Lean est le processus d’amélioration continue : tous les employés sont encouragés à remettre constamment en question les processus, à vérifier s’il y a des erreurs et à proposer des idées d’amélioration. Cela permet de garantir que les processus fonctionnent toujours aussi bien et aussi efficacement que possible. C’est également pour cette raison que le savoir-faire des employés est un élément important du lean management.

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